Постепенно привыкая к тому, что незаменимых в работе нет, сами работники крупных предприятий способствуют развитию тенденции снижения общей лояльности к работодателю. В крупных компаниях, действительно, не успевают беречь каждого сотрудника, обращают на него не столь индивидуальное внимание, как некоторым хотелось бы. И прием/увольнение работников происходит в штатном порядке, как должный процесс, каким бы интенсивным он ни был.
Между тем, лояльность персонала к руководству, к самой компании - одна из важнейших составляющих любого бизнеса. Особенно того, что строится на человеческом факторе, зависит от прогресса отдельных людей. Некоторые утверждают, что текучка кадров – нормальное дело, и сотрудники могут относиться к месту работы, бренду, под которым работают, как угодно. Однако эффективность работы человека напрямую взаимосвязана с его настроением, его отношением к происходящему вокруг. Если речь идет об интеллектуальном труде или передовых разработках, развивающих конкурентный рынок, лояльный сотрудник может сделать гораздо больше для своей компании, отдать ей больше своих сил и потенциала, ради ее процветания.
Основа такого отношения к наемному труду – психологическая, держится на ощущениях взаимной заботы, на ожидании отдачи от других. Штатный работник может выполнять свои обязанности кое-как, даже если он не рвется в другую компанию, а «приработался» к этому месту. Тогда, вероятно, он получает завышенную зарплату, и компания теряет на нем время и деньги. И напротив, мотивированный специалист, видящий в своей компании друга, партнера, постоянно работает над своим профессиональным ростом и увеличением полезности своего труда. Лояльный персонал даже добровольно вносит рацпредложения, совершенствующие бизнес-процессы предприятия. На таком прозрачном взаимодействии удается строить передовые технологии и прибыльные проекты.
Что же понимается под разработкой программы лояльности и мотивации персонала?
Профессионалы HR-консалтинга, изучающие первоочередные потребности соискателей при приеме на работу, собирающие отзывы о работодателе при уходе из компаний, могут выделить определенный набор дополнительных услуг и «бонусов», которых может хватить для формирования идейной команды. К примеру, белая зарплата, неоднозначно воспринимаемая в советское время, для современных молодых сотрудников, использующих всевозможные кредиты и «честно» собирающих на пенсию, имеет существенный вес. А ДМС в соцпакете воспринимается уже как естественное дополнение, без которого перспективный соискатель не рассматривает работу в компании.
Знакомство с опытом сторонних организаций от HR-консультанта, как минимум, предоставляет выбор оптимальных инструментов воздействия на настроение персонала. В рутинных буднях офисной или производственной работы людей нужно активно мотивировать, воспитывать у них уверенность в работодателе. И делать это можно не только в денежной форме.
Менеджер по развитию персонала раскрывает потенциал сотрудника по итогам оценки и предоставляет ему возможность горизонтального роста, организует нематериальные поощрения, активизирует внутреннее взаимодействие, своеобразную жизнь внутри коллектива. Внутреннее обучение действует на лояльность исключительно положительно. Все делается на базе самой компании, без существенных расходов, своими силами. А итогом может стать лояльный коллектив, готовый трудиться воимя известной цели в любое время суток, создающий качественный продукт с удовольствием. Есть и исключения, но ведь во многом это связано с тем, каким образом будет поставлен вопрос.